Chất xám chảy đi (Nguồn: Vnexpress.net)
Trong hai mươi năm qua, tôi làm việc nhiều với khái niệm "lãnh đạo" và các khía cạnh của nó. Năm 1995, tôi thành lập tổ chức phi lợi nhuận “LEAD người Mỹ gốc Á” để giúp đỡ trẻ em và các gia đình khó khăn ở Washington D.C và lân cận. 

Trong mười ba năm, nó được công nhận là một trong những tổ chức phi lợi nhuận tốt nhất tại Mỹ. Sau đó, tôi giành được học bổng từ trường Harvard Kennedy. Ngay khi tốt nghiệp, tôi đã thành lập một công ty tư vấn, cung cấp đào tạo lãnh đạo và tư vấn quản lý cho các tổ chức tư và phi lợi nhuận.

Một ngày, tôi nhận được cuộc hẹn từ Tổng thống Barrack Obama. Ông đề nghị tôi làm thành viên hội đồng quản trị của Tổ chức Giáo dục Việt Nam (VEF). Năm 2014, tôi được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành VEF.

Ngay khi đó, tôi lập tức đối mặt với nhiều thách thức lãnh đạo tại đây, lớn nhất ở việc thay đổi thói quen và văn hóa của VEF, trong cả cách ứng xử với nhiều đối tác tại Việt Nam và Mỹ, các đối tác thứ ba, các học viên. Cũng trong những năm đi lại giữa Việt Nam và Mỹ, gặp gỡ nhiều cựu sinh viên và học giả, tôi biết rằng hầu hết cựu sinh viên VEF đã và đang trở thành lãnh đạo trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam. Vì thế, việc họ hành xử thế nào sẽ thay đổi tương lai của các tổ chức đó, cũng là tương lai Việt Nam.

Tôi quay trở lại Sài Gòn cuối năm 2018, sau khi VEF kết thúc sứ mệnh của mình, tiếp tục làm việc tại Việt Nam trong các dự án khác nhau và đào tạo các nhà lãnh đạo. Tôi nhận ra, đa số lãnh đạo tại Việt Nam khát khao tạo ra sự thay đổi tích cực trong các công ty, bộ ngành, tổ chức nhà nước, trường học, tổ chức phi lợi nhuận của họ, nhưng hầu hết không biết bắt đầu từ đâu, thậm chí phạm sai lầm trong ứng xử với con người, nhất là với những nhân tài - vốn có cá tính khác biệt, khiến chất xám hao hụt đi.

Một trong những ví dụ không mấy vui với tôi là câu chuyện của giáo sư Trương Nguyện Thành tại Đại học Hoa Sen.

Giáo sư Thành được mời từ nước ngoài về làm hiệu phó khi Hoa Sen rất cần một lãnh đạo có thể đưa ra ý tưởng mới để thay đổi văn hóa và hiệu quả của tổ chức. Trong cuộc gặp với tôi năm 2016 tại Đại học Hoa Sen, Giáo sư Thành chia sẻ về cách ông quản lý những thách thức lãnh đạo và ứng xử với khó khăn tại đây. Ông biết rằng mình bước vào một môi trường hoàn toàn mới lạ, ông phải tìm ra tiếng nói chung với các đồng nghiệp khi ấy ứng xử rất dè dặt với ông.

Việc đầu tiên, giáo sư Thành trò chuyện, lắng nghe, củng cố tâm lý để nhân viên cảm thấy an toàn và ổn định. Điều thứ hai, ông phải tăng cường tuyển sinh. Trong hai năm qua trước khi ông trở thành hiệu phó, số sinh viên nhập học đã giảm. Nếu không thể tăng tuyển sinh, Hoa Sen sẽ bị giảm nguồn thu cho hoạt động.

Để giải quyết thách thức lớn này, giáo sư Thành quyết định làm việc trực tiếp với những người quản lý. Thay vì sử dụng quyền lực của mình để buộc những cán bộ cấp trung ngay lập tức phải làm những việc họ chưa sẵn sàng, ông lắng nghe cẩn thận những gì họ nói, sau đó đặt câu hỏi để giúp họ tự nhận ra vấn đề và tự đưa ra cách giải quyết nó. Ông đã không làm thay hay can thiệp vào việc của họ, âm thầm khuyến khích người quản lý hứng thú thực hiện vai trò của mình. Kết quả, số lượng tuyển sinh năm đó tăng.

Nhưng rồi ông Thành lại phải bỏ cuộc, trở về Mỹ. Sự ra đi ồn ào của ông để lại dấu hỏi về việc giữ chân nhân tài Việt kiều quay về tổ quốc.

Đang có thêm những danh tài ở nước ngoài về Việt Nam cống hiến, mới đây nhất là nguyên phó thủ tướng Đức. Để câu chuyện của giáo sư Thành không lặp lại, chúng ta thực sự phải suy nghĩ nghiêm túc, làm sao chất xám không chảy về rồi lại chảy đi.

Đó là một lý do hơn lúc nào hết, chúng ta cần thay đổi cách nghĩ về lãnh đạo. Thứ nhất, đó phải được coi là một hoạt động tập thể chứ không phải của một vài cá nhân. Trong thế giới phức tạp và đã đổi thay nhanh chóng, chúng ta không thể tiếp tục phụ thuộc vào ý chí của một vài người có thẩm quyền để đưa ra tất cả câu trả lời cho tổ chức, thậm chí đẩy đi những cá nhân khác nếu họ không ưa. Các tổ chức phải từ bỏ cách tư duy cũ, có phần vị kỷ và cảm xúc, cách làm việc không còn hiệu quả cao nhất nếu họ muốn phát triển mạnh, và thậm chí sống sót.

Thứ hai, vì sự thay đổi này đã diễn ra trên thế giới, chúng ta cần sử dụng từ lãnh đạo như một "động từ" chứ không phải là một "danh từ". Trong bối cảnh này, lãnh đạo là một hoạt động và không phải là một chiếc ghế. Vì là một động từ, bất cứ ai cũng nên được tạo điều kiện để có thể tham gia vào các hoạt động lãnh đạo, phát huy ý tưởng, năng lực trí tuệ, bất cứ ai cũng có thể tạo ra giải pháp mới.

Bởi mỗi người có quan điểm độc đáo của riêng mình do lịch sử, văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, giới tính, dân tộc, nền tảng giáo dục, kinh nghiệm và nhiều thuộc tính khác. Nên nếu họ có cơ hội mang tư duy, ý tưởng và đề xuất tốt nhất để giải quyết thách thức của tổ chức, ta có các ý tưởng giá trị nhất.

Những người đứng ở vị trí quyền lực nhất chính là người khuyến khích và hướng dẫn mọi người đều đảm nhận vai trò lãnh đạo theo cách của họ. Tiến sĩ Ronald Heifetz và các đồng nghiệp tại Trường Harvard Kennedy gọi đó là mô hình lãnh đạo thích ứng. Hãy tưởng tượng nếu một công ty có thể khuyến khích hàng ngàn nhân viên tham gia vào việc tạo ra các giải pháp mới, họ sẽ dẫn đầu thế giới trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Apple là một ví dụ.

Chính phủ Việt Nam đang tìm cách bắt những làn sóng của cách mạng công nghiệp 4.0. Tôi biết rằng chính phủ đang hỗ trợ mọi thứ liên quan đến AI, robot, dữ liệu lớn, fintech, edtech, chuỗi khối blockchain và nhiều lĩnh vực công nghệ cao khác, xây dựng chính phủ kiến tạo, thúc đẩy các doanh nghiệp đổi mới, khởi nghiệp. Giá trị mới cho đất nước hiển nhiên chỉ hiện thực nếu có những con người mới, với tư duy và cách làm mới, trong đó không thể thiếu chất xám và nhân tài.

Điều này đúng với cả khu vực tư và khu vực công, doanh nghiệp và chính phủ. Nếu đặt toàn bộ quyền lãnh đạo vào tay một cá nhân, nó có thể gây hậu họa khi người đó hành động thiếu hiểu biết, kiêu ngạo, hay bất tài, thậm chí bị quyến rũ bởi lợi ích ngắn hạn nào đó thay vì phải tập trung vào sự bền vững dài hạn. Quyền hạn, tài nguyên cả chính thức và không chính thức nếu trong quá trình trao đổi mà vi phạm kỳ vọng của công chúng có thể gây ra tác dụng ngược.

Đổi thay tư duy về lãnh đạo theo hướng kiến tạo và thích ứng như thế giới đang làm chính là điều phối lại quyền lực một cách kỹ trị ở trình độ cao hơn, sự công bình, sự thịnh vượng khi ấy sẽ hình thành trên một nền tảng tiến bộ hơn. Tôi tin, giáo dục là chìa khóa. Và khi ấy, chất xám sẽ quay về.


Một ngày, tôi nhận được cuộc hẹn từ Tổng thống Barrack Obama. Ông đề nghị tôi làm thành viên hội đồng quản trị của Tổ chức Giáo dục Việt Nam (VEF). Năm 2014, tôi được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành VEF.

Ngay khi đó, tôi lập tức đối mặt với nhiều thách thức lãnh đạo tại đây, lớn nhất ở việc thay đổi thói quen và văn hóa của VEF, trong cả cách ứng xử với nhiều đối tác tại Việt Nam và Mỹ, các đối tác thứ ba, các học viên. Cũng trong những năm đi lại giữa Việt Nam và Mỹ, gặp gỡ nhiều cựu sinh viên và học giả, tôi biết rằng hầu hết cựu sinh viên VEF đã và đang trở thành lãnh đạo trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam. Vì thế, việc họ hành xử thế nào sẽ thay đổi tương lai của các tổ chức đó, cũng là tương lai Việt Nam.

Tôi quay trở lại Sài Gòn cuối năm 2018, sau khi VEF kết thúc sứ mệnh của mình, tiếp tục làm việc tại Việt Nam trong các dự án khác nhau và đào tạo các nhà lãnh đạo. Tôi nhận ra, đa số lãnh đạo tại Việt Nam khát khao tạo ra sự thay đổi tích cực trong các công ty, bộ ngành, tổ chức nhà nước, trường học, tổ chức phi lợi nhuận của họ, nhưng hầu hết không biết bắt đầu từ đâu, thậm chí phạm sai lầm trong ứng xử với con người, nhất là với những nhân tài - vốn có cá tính khác biệt, khiến chất xám hao hụt đi.

Một trong những ví dụ không mấy vui với tôi là câu chuyện của giáo sư Trương Nguyện Thành tại Đại học Hoa Sen.

Giáo sư Thành được mời từ nước ngoài về làm hiệu phó khi Hoa Sen rất cần một lãnh đạo có thể đưa ra ý tưởng mới để thay đổi văn hóa và hiệu quả của tổ chức. Trong cuộc gặp với tôi năm 2016 tại Đại học Hoa Sen, Giáo sư Thành chia sẻ về cách ông quản lý những thách thức lãnh đạo và ứng xử với khó khăn tại đây. Ông biết rằng mình bước vào một môi trường hoàn toàn mới lạ, ông phải tìm ra tiếng nói chung với các đồng nghiệp khi ấy ứng xử rất dè dặt với ông.

Việc đầu tiên, giáo sư Thành trò chuyện, lắng nghe, củng cố tâm lý để nhân viên cảm thấy an toàn và ổn định. Điều thứ hai, ông phải tăng cường tuyển sinh. Trong hai năm qua trước khi ông trở thành hiệu phó, số sinh viên nhập học đã giảm. Nếu không thể tăng tuyển sinh, Hoa Sen sẽ bị giảm nguồn thu cho hoạt động.

Để giải quyết thách thức lớn này, giáo sư Thành quyết định làm việc trực tiếp với những người quản lý. Thay vì sử dụng quyền lực của mình để buộc những cán bộ cấp trung ngay lập tức phải làm những việc họ chưa sẵn sàng, ông lắng nghe cẩn thận những gì họ nói, sau đó đặt câu hỏi để giúp họ tự nhận ra vấn đề và tự đưa ra cách giải quyết nó. Ông đã không làm thay hay can thiệp vào việc của họ, âm thầm khuyến khích người quản lý hứng thú thực hiện vai trò của mình. Kết quả, số lượng tuyển sinh năm đó tăng.

Nhưng rồi ông Thành lại phải bỏ cuộc, trở về Mỹ. Sự ra đi ồn ào của ông để lại dấu hỏi về việc giữ chân nhân tài Việt kiều quay về tổ quốc.

Đang có thêm những danh tài ở nước ngoài về Việt Nam cống hiến, mới đây nhất là nguyên phó thủ tướng Đức. Để câu chuyện của giáo sư Thành không lặp lại, chúng ta thực sự phải suy nghĩ nghiêm túc, làm sao chất xám không chảy về rồi lại chảy đi.

Đó là một lý do hơn lúc nào hết, chúng ta cần thay đổi cách nghĩ về lãnh đạo. Thứ nhất, đó phải được coi là một hoạt động tập thể chứ không phải của một vài cá nhân. Trong thế giới phức tạp và đã đổi thay nhanh chóng, chúng ta không thể tiếp tục phụ thuộc vào ý chí của một vài người có thẩm quyền để đưa ra tất cả câu trả lời cho tổ chức, thậm chí đẩy đi những cá nhân khác nếu họ không ưa. Các tổ chức phải từ bỏ cách tư duy cũ, có phần vị kỷ và cảm xúc, cách làm việc không còn hiệu quả cao nhất nếu họ muốn phát triển mạnh, và thậm chí sống sót.

Thứ hai, vì sự thay đổi này đã diễn ra trên thế giới, chúng ta cần sử dụng từ lãnh đạo như một "động từ" chứ không phải là một "danh từ". Trong bối cảnh này, lãnh đạo là một hoạt động và không phải là một chiếc ghế. Vì là một động từ, bất cứ ai cũng nên được tạo điều kiện để có thể tham gia vào các hoạt động lãnh đạo, phát huy ý tưởng, năng lực trí tuệ, bất cứ ai cũng có thể tạo ra giải pháp mới.

Bởi mỗi người có quan điểm độc đáo của riêng mình do lịch sử, văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, giới tính, dân tộc, nền tảng giáo dục, kinh nghiệm và nhiều thuộc tính khác. Nên nếu họ có cơ hội mang tư duy, ý tưởng và đề xuất tốt nhất để giải quyết thách thức của tổ chức, ta có các ý tưởng giá trị nhất.

Những người đứng ở vị trí quyền lực nhất chính là người khuyến khích và hướng dẫn mọi người đều đảm nhận vai trò lãnh đạo theo cách của họ. Tiến sĩ Ronald Heifetz và các đồng nghiệp tại Trường Harvard Kennedy gọi đó là mô hình lãnh đạo thích ứng. Hãy tưởng tượng nếu một công ty có thể khuyến khích hàng ngàn nhân viên tham gia vào việc tạo ra các giải pháp mới, họ sẽ dẫn đầu thế giới trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Apple là một ví dụ.

Chính phủ Việt Nam đang tìm cách bắt những làn sóng của cách mạng công nghiệp 4.0. Tôi biết rằng chính phủ đang hỗ trợ mọi thứ liên quan đến AI, robot, dữ liệu lớn, fintech, edtech, chuỗi khối blockchain và nhiều lĩnh vực công nghệ cao khác, xây dựng chính phủ kiến tạo, thúc đẩy các doanh nghiệp đổi mới, khởi nghiệp. Giá trị mới cho đất nước hiển nhiên chỉ hiện thực nếu có những con người mới, với tư duy và cách làm mới, trong đó không thể thiếu chất xám và nhân tài.

Điều này đúng với cả khu vực tư và khu vực công, doanh nghiệp và chính phủ. Nếu đặt toàn bộ quyền lãnh đạo vào tay một cá nhân, nó có thể gây hậu họa khi người đó hành động thiếu hiểu biết, kiêu ngạo, hay bất tài, thậm chí bị quyến rũ bởi lợi ích ngắn hạn nào đó thay vì phải tập trung vào sự bền vững dài hạn. Quyền hạn, tài nguyên cả chính thức và không chính thức nếu trong quá trình trao đổi mà vi phạm kỳ vọng của công chúng có thể gây ra tác dụng ngược.

Đổi thay tư duy về lãnh đạo theo hướng kiến tạo và thích ứng như thế giới đang làm chính là điều phối lại quyền lực một cách kỹ trị ở trình độ cao hơn, sự công bình, sự thịnh vượng khi ấy sẽ hình thành trên một nền tảng tiến bộ hơn. Tôi tin, giáo dục là chìa khóa. Và khi ấy, chất xám sẽ quay về.

Một ngày, tôi nhận được cuộc hẹn từ Tổng thống Barrack Obama. Ông đề nghị tôi làm thành viên hội đồng quản trị của Tổ chức Giáo dục Việt Nam (VEF). Năm 2014, tôi được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành VEF.

Ngay khi đó, tôi lập tức đối mặt với nhiều thách thức lãnh đạo tại đây, lớn nhất ở việc thay đổi thói quen và văn hóa của VEF, trong cả cách ứng xử với nhiều đối tác tại Việt Nam và Mỹ, các đối tác thứ ba, các học viên. Cũng trong những năm đi lại giữa Việt Nam và Mỹ, gặp gỡ nhiều cựu sinh viên và học giả, tôi biết rằng hầu hết cựu sinh viên VEF đã và đang trở thành lãnh đạo trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam. Vì thế, việc họ hành xử thế nào sẽ thay đổi tương lai của các tổ chức đó, cũng là tương lai Việt Nam.

Tôi quay trở lại Sài Gòn cuối năm 2018, sau khi VEF kết thúc sứ mệnh của mình, tiếp tục làm việc tại Việt Nam trong các dự án khác nhau và đào tạo các nhà lãnh đạo. Tôi nhận ra, đa số lãnh đạo tại Việt Nam khát khao tạo ra sự thay đổi tích cực trong các công ty, bộ ngành, tổ chức nhà nước, trường học, tổ chức phi lợi nhuận của họ, nhưng hầu hết không biết bắt đầu từ đâu, thậm chí phạm sai lầm trong ứng xử với con người, nhất là với những nhân tài - vốn có cá tính khác biệt, khiến chất xám hao hụt đi.

Một trong những ví dụ không mấy vui với tôi là câu chuyện của giáo sư Trương Nguyện Thành tại Đại học Hoa Sen.

Giáo sư Thành được mời từ nước ngoài về làm hiệu phó khi Hoa Sen rất cần một lãnh đạo có thể đưa ra ý tưởng mới để thay đổi văn hóa và hiệu quả của tổ chức. Trong cuộc gặp với tôi năm 2016 tại Đại học Hoa Sen, Giáo sư Thành chia sẻ về cách ông quản lý những thách thức lãnh đạo và ứng xử với khó khăn tại đây. Ông biết rằng mình bước vào một môi trường hoàn toàn mới lạ, ông phải tìm ra tiếng nói chung với các đồng nghiệp khi ấy ứng xử rất dè dặt với ông.

Việc đầu tiên, giáo sư Thành trò chuyện, lắng nghe, củng cố tâm lý để nhân viên cảm thấy an toàn và ổn định. Điều thứ hai, ông phải tăng cường tuyển sinh. Trong hai năm qua trước khi ông trở thành hiệu phó, số sinh viên nhập học đã giảm. Nếu không thể tăng tuyển sinh, Hoa Sen sẽ bị giảm nguồn thu cho hoạt động.

Để giải quyết thách thức lớn này, giáo sư Thành quyết định làm việc trực tiếp với những người quản lý. Thay vì sử dụng quyền lực của mình để buộc những cán bộ cấp trung ngay lập tức phải làm những việc họ chưa sẵn sàng, ông lắng nghe cẩn thận những gì họ nói, sau đó đặt câu hỏi để giúp họ tự nhận ra vấn đề và tự đưa ra cách giải quyết nó. Ông đã không làm thay hay can thiệp vào việc của họ, âm thầm khuyến khích người quản lý hứng thú thực hiện vai trò của mình. Kết quả, số lượng tuyển sinh năm đó tăng.

Nhưng rồi ông Thành lại phải bỏ cuộc, trở về Mỹ. Sự ra đi ồn ào của ông để lại dấu hỏi về việc giữ chân nhân tài Việt kiều quay về tổ quốc.

Đang có thêm những danh tài ở nước ngoài về Việt Nam cống hiến, mới đây nhất là nguyên phó thủ tướng Đức. Để câu chuyện của giáo sư Thành không lặp lại, chúng ta thực sự phải suy nghĩ nghiêm túc, làm sao chất xám không chảy về rồi lại chảy đi.

Đó là một lý do hơn lúc nào hết, chúng ta cần thay đổi cách nghĩ về lãnh đạo. Thứ nhất, đó phải được coi là một hoạt động tập thể chứ không phải của một vài cá nhân. Trong thế giới phức tạp và đã đổi thay nhanh chóng, chúng ta không thể tiếp tục phụ thuộc vào ý chí của một vài người có thẩm quyền để đưa ra tất cả câu trả lời cho tổ chức, thậm chí đẩy đi những cá nhân khác nếu họ không ưa. Các tổ chức phải từ bỏ cách tư duy cũ, có phần vị kỷ và cảm xúc, cách làm việc không còn hiệu quả cao nhất nếu họ muốn phát triển mạnh, và thậm chí sống sót.

Thứ hai, vì sự thay đổi này đã diễn ra trên thế giới, chúng ta cần sử dụng từ lãnh đạo như một "động từ" chứ không phải là một "danh từ". Trong bối cảnh này, lãnh đạo là một hoạt động và không phải là một chiếc ghế. Vì là một động từ, bất cứ ai cũng nên được tạo điều kiện để có thể tham gia vào các hoạt động lãnh đạo, phát huy ý tưởng, năng lực trí tuệ, bất cứ ai cũng có thể tạo ra giải pháp mới.

Bởi mỗi người có quan điểm độc đáo của riêng mình do lịch sử, văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, giới tính, dân tộc, nền tảng giáo dục, kinh nghiệm và nhiều thuộc tính khác. Nên nếu họ có cơ hội mang tư duy, ý tưởng và đề xuất tốt nhất để giải quyết thách thức của tổ chức, ta có các ý tưởng giá trị nhất.

Những người đứng ở vị trí quyền lực nhất chính là người khuyến khích và hướng dẫn mọi người đều đảm nhận vai trò lãnh đạo theo cách của họ. Tiến sĩ Ronald Heifetz và các đồng nghiệp tại Trường Harvard Kennedy gọi đó là mô hình lãnh đạo thích ứng. Hãy tưởng tượng nếu một công ty có thể khuyến khích hàng ngàn nhân viên tham gia vào việc tạo ra các giải pháp mới, họ sẽ dẫn đầu thế giới trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Apple là một ví dụ.

Chính phủ Việt Nam đang tìm cách bắt những làn sóng của cách mạng công nghiệp 4.0. Tôi biết rằng chính phủ đang hỗ trợ mọi thứ liên quan đến AI, robot, dữ liệu lớn, fintech, edtech, chuỗi khối blockchain và nhiều lĩnh vực công nghệ cao khác, xây dựng chính phủ kiến tạo, thúc đẩy các doanh nghiệp đổi mới, khởi nghiệp. Giá trị mới cho đất nước hiển nhiên chỉ hiện thực nếu có những con người mới, với tư duy và cách làm mới, trong đó không thể thiếu chất xám và nhân tài.

Điều này đúng với cả khu vực tư và khu vực công, doanh nghiệp và chính phủ. Nếu đặt toàn bộ quyền lãnh đạo vào tay một cá nhân, nó có thể gây hậu họa khi người đó hành động thiếu hiểu biết, kiêu ngạo, hay bất tài, thậm chí bị quyến rũ bởi lợi ích ngắn hạn nào đó thay vì phải tập trung vào sự bền vững dài hạn. Quyền hạn, tài nguyên cả chính thức và không chính thức nếu trong quá trình trao đổi mà vi phạm kỳ vọng của công chúng có thể gây ra tác dụng ngược.

Đổi thay tư duy về lãnh đạo theo hướng kiến tạo và thích ứng như thế giới đang làm chính là điều phối lại quyền lực một cách kỹ trị ở trình độ cao hơn, sự công bình, sự thịnh vượng khi ấy sẽ hình thành trên một nền tảng tiến bộ hơn. Tôi tin, giáo dục là chìa khóa. Và khi ấy, chất xám sẽ quay về.

Sandy Hoa Đặng - Giám đốc điều hành, Quỹ Giáo dục Việt Nam (VEF)

Người đọc
32
Nguồn
Ban Giám Hiệu
Chia sẻ